前言

2019 年,我和我的團隊夥伴們「被創業」,於是我們走上創業之路,因為是「被創業」,我們有著與眾不同的心路歷程與辛酸,這些點滴會在這系列分享。


上一集:〈被創業之路(一)被創業

現在是 2021 年,剛好是個很適合回顧過去兩年來我們的成長、挫折與衝突的時刻。

在確立了以接案來維持收入的路線之後,我就開始我的業務生涯,此時的我們是資訊接案產業的新進者,手上沒有任何的客戶,只能透過接案平台來找新的客戶,原始的構想很單純(現在看來很天真),只要有機會的都接,手機 app,接、形象網站,接、系統整合,接、客製系統,接,這樣經歷了幾個月之後,我逐漸認為我們的組織或文化並不適合接案的商業模式,這樣的想法萌芽之後讓我與同事們在下半年產生了巨大的路線衝突,這點後面會再提到。

在談我為什麼認為我們不適合接案前,先談談接案這塊業務。

除了自己從接案平台陌生開發,我們當然也想著讓客戶主動發現我們,於是在最紅海的形象網站、購物網站這塊,我們另外成立了一個專屬於它的品牌網站,並且為它投放網路與紙本廣告,還請了一位全職的寫手做內容行銷,但最終這塊業務是失敗的,最終只獲得三家客戶,而且其中一家還是同事介紹的,關於它的失敗,在公司內當然很容易歸咎於戰犯就是我,因為我是業務,但過往的 ISO 教育給我的體悟是應該要從系統面來看失效模式,因此如果把這塊業務視為一個系統,並且把問題的層次拉高到「為什麼業務人員無法全力拓展業務」這個系統性的問題上,就會獲得一個完全不同方向的結論…。

除了自行開發,也有從大股東與朋友方面介紹來的客戶,這些來自各路的案子,規模小至一萬,大至兩百多萬,不論錢的多寡,這部份的業務在我看來也是失敗的,當然每個個案都有自己的故事,顧慮到隱私,不會在此透露個案細節,但同樣的,我們把思考的維度拉高到系統面,把接案的商業模式視為一個系統,可以把問題歸納成下面幾點。

High Cost

成本高這個問題由兩個因素構成,一是薪資,二是交期。在 high cost 的情況下就會有一種畸形的賠本交易發生,俗話說「殺頭的生意有人做,賠錢的生意沒人做」,這句話不完全對,因為又有種商業模式是「羊毛出在狗身上,豬買單」,但很遺憾的,敝公司的賠錢做是真的賠錢做…,曾經有個賠錢做的個案是想把該個案的系統在以後變成我們可以對外經營的業務之一,所以認為沒賺甚至小虧一點也可以,當做客戶幫我們負擔研發費用,但這條路看起來也走不下去,這與後面的其它問題有關…。

軟體業薪資高不是新聞,但考慮到我們公司的量體、規模、資本、知名度,我認為在其中一項沒有改善前都避免不了高成本的問題。

說到量體大、規模大、資本大、知名度大,國內有精誠、國外有MicroFocus,當然它們現在都已不是單純的接案公司,但客製系統還是它們主要的服務項目,它們的客戶也都是 top 100 級的企業或政府機構。另一種量體較小的典型像是新芽,它們都是可以做到即便人力薪資高,公司也還是能賺錢的境界,看起來很美好,也是我最常在公司內聽見的夢幻粉紅色泡泡,但回歸務實,試想它們只有五個人老闆兼工友的時期呢?過的又是怎樣的生活?領的又是怎樣的薪水?辦公室也像形象圖那樣朝氣蓬勃嗎?

新芽 2020

來源:新芽

新芽 2012

來源:新芽

沒有,新芽的 Alex 和夥伴窩在小辦公室做著僅能剛好讓自己不會餓肚子的案子,但至少這很務實,但敝公司從出生的第一天就必須背負著 high cost 的問題,但與 high cost 必須同時具備的量體、規模、資本、知名度卻付之闕如。這導致了業務在報價時的困境,報高難成交,報低會虧錢,在幾番衝突之後,政策還是決定報高,結果就可想而知了…。

量體、規模、資本、知名度的前面三點,都不是自己能掌控的(除非有富爸爸幫打雞血),唯有第四點是可以被努力經營的,知名度並非狹義的知名度,我把知名度三個字解讀為「品牌」、「形象」、「傳播」三者的綜合,也因此我在去年忙完某個個案後,第四季開始在公司內不斷提出(咆嘯)重構公司品牌、形象與強化對外傳播的路線,但也不意外的沒有獲得熱烈的迴響,不支持、不反對、不幫忙、偶爾扯一下後腿,當然最後獲得的就是散沙一盤。

第二個 high cost 的因素,交期,這其實和高薪資是互為因果的問題,因為薪資高,我們有機會拿到百萬級案件當然是勢在必得,但我們的團隊規模與能力其實是無法在期限內把成品交付,這導致了專案工期的延長,當然最終就是導致成本的上升,而身為業務,在評估階段我也只能相信工程團隊的預估,不過一年下來的經驗證明,他們花兩天預估的準度和我用二十分鐘通靈式預估的準度差不了多少…。

Long Pick Up Time

伴隨著 high cost 而來的是 long pick up time,對接案團隊來說,每個個案都有他們的 domain knowledge,這些 domain knowledge 帶給我們的就是 long pick up time,每個個案從了解需求到報價之間都充滿著許多不確定性,並且耗費時間,零售、保險、出版、課程、製造等等,每個產業的每個客戶都有他們的需求,在滿足客戶的需求之前必須先滿足內部對成本的估算,這樣耗費時間的工作,加上前面提到的 high cost,導致時間不僅長,成本又高,並且即使洽談了,也未必會成交,原因還是因為 high cost 導致的高報價,而洽談那段短則一週,長則一個月的時間,也都紮紮實實的浪費並支出掉了。

同樣的,對 long pick up time 的問題,可以有兩種層次的看法,淺碟式的想法,只會說出「就努力做啊,創業不就是這樣」的空話。另一種系統面的思考,把 high cost 與 long pick up time 這兩個互為因果的問題放在一起思考,就會得到與我類似的結論,接案這樣的商業模式並不適合我們,要嘛改變公司的體質,要嘛改變商業模式,在我得出這兩項結論後,也試圖對內傳達,最後的結果如同上一節所說的,不支持、不反對、不幫忙、偶爾扯一下後腿。第三種想法就更有創意,「解決掉提出問題的人,就沒有問題了 😄」。

Boardroom Suggestion

Engineering First

前面兩個問題都是系統層面的問題,如果再深入探索更內在的問題,我認為會是 engineering first,或是從人的角度看則是 engineer first。

我曾經以書籍產品舉例,在 engineering first 的角度,書寫完了(打字打完了)就等於產品做完了,但站在出版業者看,書寫完了相當於只完成 1/3 的產品,另外 1/3 是找人寫序、編輯、校稿、美術、排版、印刷、包裝、通路等基本作業,最後的 1/3 是輔宣物與行銷,包括海報、網站、作者包裝、訪談、送樣書給書評、簽書會等一系列的活動,而且這些都是環環相扣的,而我們家的工程師(兼老闆)們一直以來都堅信「只要有好的內容,印在 A4 紙也能當黃金賣」的天真思想,並且要求敝業務憑一張嘴向外兜售「超棒的內容」,為什麼要憑一張嘴呢?因為這些「超棒的內容」,有部份敝業務從來沒有機會試用,有部份只停留在耳聞的階段,有部份敝人有幸參與得以一窺全貌,並且因為 high cost 的關係,這印在 A4 紙上的內容,得必須賣很貴才能打平成本。

在我在內部會議提出上面的譬喻之後,也得到一個很有趣的回應:「J·K·羅琳也是靠機運成功的啊」,這個有趣的回應不僅為對話增添了風趣也有效的迴避了我的問題 :),或許我們該把公司的資本都拿去包牌買樂透不是嗎?

Engineering first 的另一個問題是產品的企劃面,或許是看了太多老外工程師車庫創業成功的故事,我們家的工程師(兼老闆)們也是創意四射,並且對他們自己的新企劃充滿熱情,但很遺憾的,這樣的熱情也只有三分鐘,幾次往復下來我們產生了許多的「半成品」,這些半成品就相當於只打完字的書(有的還沒打完,只寫到一半),並且自信心爆棚的認為只要有人買單,就會把產品做完,真的把自己當「已成名的 J·K·羅琳」,敝業務光是在和他們爭執「成品」和「半成品」的定義就去掉了大半個月。

而自信心爆棚的熱血工程師(兼老闆)們,在我提出對他們眼中的「產品」可以在功能面和行銷面進一步完善以便我對外推廣時,卻又被拒絕(或是得到三不一扯後腿),堅定的認為他們手中既有的「產品」(我認為只是半成品)已經是可以賣了,即便我手上沒有任何的武器,沒有 demo、沒有網頁、沒有傳單、有的連截圖都沒有、沒有定價方案、沒有預估工時、沒有成功案例,只有我的舌燦蓮花。

與 engineering first 相對應的當然就是 the ohters last,在下無業績(抱歉我真的不會賣天書)的小業務當然也只能算是 the others 的一員,雖然無業績,但自認對客戶或用戶的心態還是能掌握的,所以一再挑戰他們眼中的「產品」的問題,我的挑戰可以歸納為產品定位、競品比較、行銷三個面向,當然這三者本身就是環環相扣的部份,但無奈往往得不到有意義的回應(三不一扯後腿),久了也只能學會閉嘴。

結語

歸納下來,我們的工程師(兼老闆)們,有人兩年來都持續活在新芽的夢幻粉紅泡泡內,有人拿公司資金去炒股炒匯賺零用金,有人用虛假的計畫申請 SBIR、有人只想繼續無腦式的接案,有人不斷的提出商業點子卻只想到功能面沒想到市場面,有人把公司的存活寄望於「命運」之上,而我則苦於沒有人願意正視我提出的問題,儘管他們也都各自試圖解決現金流問題,卻也都沒有真正解決問題,前面提到的 high cost 問題,裡面的任一個環節沒有被改變的情況下,high cost 就永遠是個問題。

最近聽到專訪 Fourdesire 創辦人 Taco 陳威帆的 podcast,Taco 分享一個他從書上看到的一個觀點:「錢就像空氣,沒有它你會窒息,但你不是為了空氣而活」,回頭審視我任職的公司,去年第四季我開始提出系統性的問題,如果那時有人願意正視並且開始改變,或許上週的會議就不會為錢所苦,可惜沒如果。

這篇文章內充斥著許多衝突的情節,但也不只有這樣,這些教訓帶給我許多啟示,既然經歷過錯的,那也許下次就會往更對的方向走去。

下一集:〈被創業之路(三)可惜沒如果〉